文/追風
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7月2日，因新冠疫情一度推遲的俄羅斯憲法修正案（包括解除總統任期限制、提高退休金和設定最低工資等）全民公投結果出爐：77.92 %的選民贊成，21.27%的選民反對。這意味著現年67歲的普丁將可以在2024年繼續參選，且當選後可一直連任到2036年，以83歲的高齡面臨退休。
筆者認為，對俄羅斯人民而言，普丁如果成功連任既是好事也是壞事。說是好事，是因為普丁有能力有擔當，且已透過20年「鐵腕執政」帶領俄羅斯人民逐漸走向國強民富；說是壞事，是因為俄羅斯人民將整個國家的興衰寄託在一個人身上，未免有點悲哀。
7月1日，中國平安董事會宣布：65歲的馬明哲辭任中國平安CEO，繼續擔任董事長。這意味著中國平安「董事長＋三位聯席CEO」管理架構的落地。
在筆者看來，與俄羅斯到了2024年可能還要依靠普丁帶領相比，中國平安減少對鐵腕創始人馬明哲的依賴堪稱棋高一著，與阿里巴巴去年一把手換人即馬雲卸任董事局主席相比卻有一定的差距。
由此，筆者自然而然地想到接班傳承是中國民營企業揮之不去的困惑這一問題。
經濟觀察網曾經報道，80%以上的中國民營企業都是以家族企業形式存在的，很多家族企業二代們卻不原意子承父業：「胡潤百富榜」調查發現，近50%甚至更高比例的家族企業二代並不願意繼承父業；中國社科院調查發現，82%的家族企業二代「不願意、非主動接班」。全國工商聯研究室聯合相關單位經調查後發布的首份《中國家族企業發展報告》顯示，家族企業二代中有接班意願的僅有35%。
那作為建陶業主體的民營陶企接班傳承情況又是怎樣的呢？ 02 說起建陶業的接班傳承，相信不少業內人士的第一反應便是「陶二代接班難」。 今年，唯美集團（馬可波羅瓷磚）掌門人黃建平57歲，新明珠集團（冠珠陶瓷）掌門人葉德林64歲，東鵬控股（東鵬瓷磚、衛浴）掌門人董事長何新明65歲，諾貝爾集團（諾貝爾瓷磚）掌門人駱水根67歲……但是，他們依然堅守在一線領導崗位，掌握著各自企業的核心決策權：駱水根一直是公司董事長；何新明雖然在2012年卸任了總裁，卻還擔任著公司董事長；而黃建平、葉德林更是一直擔任公司董事長兼總裁。 只有順成集團（順輝瓷磚）總裁梁德雲、蒙娜麗莎集團（蒙娜麗莎瓷磚）總裁蕭禮標等人，是頭部陶企中為數不多擔任至關重要職務的“陶二代”，可也還未真正從父輩手中接過權力棒。 截至目前，曾經叱吒風雲的「陶一代」傑出代表們依然是建陶產業舞台的焦點人物，他們的一言一行都備受關注。與其相比，已經初步接班的「陶二代」雖然充滿朝氣，卻在某種程度上顯得星光暗淡。 為什麼陶企接班傳承難？ 一是「陶二代」不願接班。 如前文所述，中國家族企業二代中有接班意願的僅有35%，這種情況在民營企業為主的建陶業尤為嚴重。與多數「富二代」一樣，「陶二代」大都有出國留學深造的經歷，所學專業高大上，見多識廣眼界高，一般擔心接班後自我價值和個性被父輩束縛，只想做自己喜歡且擅長的事，而不願意重複父輩「搬磚」的老路。 二是受制於民營陶企體制。 陶企多為民營企業，且多為個人獨資或個人股東絕對控股，這決定「陶一代」只能在自己的子女等嫡系親屬中選擇接班人，哪怕是接班人無才無德，也不會將權力棒交給有才有德的職業經理人。若「陶二代」不願接班，「陶代」不得在掌門人的位子上幹到60歲、70歲乃至更大的年齡。 正因為如此，陶企的職業經理人或「陶二代」即便做到了總裁、總經理一類的公司行政一把手或某個業務板塊的最高負責人，也沒有重大事項的最終決定權。也因為如此，職業經理人很難發揮出應有的作用，更難培養出與老闆風雨同舟的主人翁的意識，從而使得公司董事長之外的各級重要職位總是如走馬燈一樣頻繁換將，導致公司策略朝令夕改。 03 當然，民營陶企的權力體制並非沒有優勢。 在企業發展的初、中級階段，老闆一個人說了算可以大大提高決策效率，也更能夠以身作則，帶領公司全體人員上下一心謀發展。只是這種情況的前提是老闆要有較為準確的眼光和寬廣的胸懷，否則個人決策制會成為發展的最大障礙。 從一些已部分傳承接班的陶企的情況來看，「陶二代」在「準掌門」的崗位上狀態十分不錯，既避免了職業經理人有領導之名無決策之實、畏首畏尾放不開手腳、隨時可能會被幹掉造成戰略反复無常等種種弊端，又能在“陶一代”的充分信任下大膽往前衝，即使做錯了也不會被辭退，還不會損害「陶一代」在員工心目中的光輝形象。 如上文提到的順成集團總裁梁德雲，2018年以來透過邀請影視明星李冰冰代言、投入重金引進岩板生產線等一系列動作，大大提升了旗下以順輝瓷磚為代表的眾多品牌的知名度和影響力；還有羅斯福陶瓷董事長羅群、太陽陶瓷董事長胡堯等江西高安產區的“陶二代”青年企業家，對建陶產業的繼承上做出了良好的表率，在產區品牌的提升上也做出了積極的貢獻，成為高安陶瓷新冠疫情後「換車超車」的強大生力軍… 然而，不可否認的是，一些已部分傳承接班的陶企存在一定的弊端。 如有的陶企指定的「陶二代」接班人視野有限、眼高手低，即使有留學深造的經歷，也是所學所做嚴重脫節；有的陶企接班大事考慮過於簡單，只注重有形資產的傳承，卻忽略了企業家精神、家族文化、企業文化等無形資產的傳承；還有的陶企大搞家族式管理，嚴重限制了對優秀人才的吸納、培養和使用… 中國建陶業為何高度分散化、集中度過低？為什麼從來沒有人敢提出打造「1000億陶企」的目標？為什麼經過這麼多年的發展還沒有真正出現一家「100億陶企」？ 這或許與民營陶企接班人制度不無關係，太依賴於創始人的個人的能力與胸懷，而不能充分發揮業界內外優秀人才的聰明才智。或許也正是有鑑於此，一些頭部陶企紛紛在業界或跨界引進高端人才，以彌補落後接班人制度的不足。 如東鵬控股2016年聘任原唯美集團行銷中心總經理、馬可波羅瓷磚品牌總經理龔志雲擔任集團總裁，2019年聘任原美的集團副總裁、家用空調事業部總裁兼聖象木地原總裁吳文新擔任東鵬瓷磚事業部總裁… 目前，建陶業正處於消費升級、通路裂變、產能過剩且剛遭遇新冠疫情猛烈衝擊的「寒冬」階段。越是關鍵時期，傳承接班和人才引進、培養、使用等工作愈發重要。 如何透過實施股權激勵、建立事業夥伴制度等積極措施，有效激發優秀人才的主觀能動性和潛力，將「陶二代」接班的弊端降到最低，從而抓住岩板等風口進行突圍，是許多陶企的當務之急。 作 者：追 風
